המנכ”ל שנכשל בגיוס 4 סמנכ”ל לאותו תפקיד, ומה אפשר ללמוד מזה?

“נכשלתי בגיוס 4 סמנכ”לים לאותו תפקיד” כך אמר לי מנכ”ל חברת היי-טק שנרכשה על ידי חברה אחרת, וזאת עוברת לא מעט טלטלות ושינויים.

אותה חברה מנסה כבר מעל שנה לגייס סמנכ”ל למערך שירות הלקוחות והתמיכה הטכנית, והחליפו בשנה האחרונה כ*ארבעה* סמנכ”לים לאותה משרה!

האם כולם לא טובים? קשה לי להאמין!

האם המנכ”ל עצמו אחראי לאי הצלחתם בתפקיד? מועמד אחד מילא, אבל ארבעה?!

אחרי שקיבלתי את הנתונים האלה, החלטתי לתשאל את המנכ”ל וביחד איתו להבין מה באמת קרה שם. אלו הנתונים שבדקנו:

האם ישנה הגדרת תפקיד מדויקת? יש.
חפיפה לתפקיד? יש.
כישורים נדרשים? יש.
סמנכ”לים עם ניסיון עשיר בניהול עובדים? יש.
הבנה והכרות עם המערכות הטכנולוגיות? יש.
אז מה חסר? איך יכול להיות שארבעה סמנכ”לים מוכשרים כשלו בתפקיד?

כשהתחלתי לקבל יותר נתונים למה זה קרה, הבנתי שיש נתון מאוד מאוד חשוב אם לא העיקרי, שלא הביאו בחשבון.

והנתון הזה הוא הצוות. העובדים שיש לנהל, הם ותיקים מאוד. חלקם למעלה מ-15 שנים באותו תפקיד, אותו צוות מהווה את אבן הנגף בפני כל מנהל בכיר שייכנס לתפקיד.

הסיבה לכך היא שהצוות חווה טלטלות, רכישה ומיזוג מבלי שאף אחד שאל לדעתם, אף אחד לא באמת רתם אותם למשימה, אלא הנחיתו עליהם את הרכישה, בנוסף הנחיתו עליהם מנהל חדש שלא צמח במערכת, לנהל אותם.

מכורח המציאות, צוות כזה יתנגד לעוד שינוי ובוודאי למנהל חדש.

מה קרה בפועל? הצוות התנגד לכל סמנכ”ל שהגיע ובמקום למצוא את האיזון ההולם בין הנהלה לצוות העובדים, המנהל הפך להיות ה”מנהל החברתי”, שמרצה את הצוות ופוגע באינטרסים של ההנהלה והארגון.

כל ארבעת הסמנכ”לים הפכו להיות מנהלים חברתיים שהיה חשוב להם לרצות את צוות העובדים, במקום שהוא ינהל אותם, הם ניהלו אותו.

אז מה הפתרון במצב כזה? מה ניתן לעשות?

ראשית, צריך להיות מודעים שהבעיה היא לא בסמנכ”ל הנכנס, אלא בצוות הקיים.

שנית, צריך ליישם את המהלך, בשיתוף פעולה מלא של הצוות, ולייצר הסמכה אצלהם לגבי הצבת מנהל.

יש, לברר איתם מה הם צריכים, אולי אפילו לעשות סקר אנונימי בתוך הצוות, על מנת להבין את הלך הרוח של הצוות, מה הוא צריך, מה רצוי ומה מצוי.

הסקר צריך להיות בנוי בצורה נכונה שיספק תשובות שניתן למדוד אותן ולהסיק מהן מסקנות.

לאחר הבנת הנתונים מהצוות, ניתן יהיה לגייס את המנהל/ת הנכונים עבורו.

דרך הסקר, ניתן יהיה להבין מי מוביל דעה בצוות ולחבר אותו להנהלה ולחבר אותו למנהל שייכנס.

בטרם ייכנס מנהל חדש, יהיה צורך לבנות מדיניות חדשה וברורה ולדאוג לאכוף אותה.

המנהל החדש, יצטרך לשמש דוגמא ולא לעגל קצוות בשום צורה, גם אם המצב נראה קשה.

העובדים הקיימים בוחנים אותו ב- 3 חודשים הראשונים וככל שיידבק במדיניות שהכתיב, כך יהפוך להיות מוערך על ידי הצוות שלו וכך יוכל לשלוט בניהול הצוות ולא להיפך.

המנהל החדש יהיה חייב ליישם נוסחת פעולה, של כניסה לתפקיד חדש שנקראת גם נוסחת האי-קיום, והיא כוללת 4 שלבים:

1. מצא קו תקשורת.
2. הפוך את עצמך לידוע.
3. גלה מה נדרש או רצוי.
4. עשה, יצר ו/או הצג את זה.

אדם חדש שהתמנה לנהל עסק משגשג חושב לעתים קרובות שמוטב שהוא יהפוך את עצמו לידוע על-ידי כך שהוא ישנה את הכול בעוד שהוא (א) לא מספיק מוכּר כדי לעשות זאת, ו-(ב) אין לו עדיין שום מושג מה נדרש או רצוי. לכן הוא עושה שַמות.

לעתים הוא משער שהוא יודע מה נדרש או רצוי, כשזה רק רעיון מקובע אצלו ורק הרעיון שלו וזה בכלל לא נכון ולכן הוא נכשל בעבודתו…

לעתים הוא לא טורח לגלות מה באמת נדרש או רצוי ופשוט משער את זה או חושב שהוא יודע, כשהוא לא יודע. עד מהרה הוא נעשה “לא מוצלח”.

מדי פעם אדם חדש שמתמנה לתפקיד הוא כל-כך “מכור לסטאטוס” או כל-כך חסר ביטחון או כל-כך ביישן שאפילו כשהבוס שלו או הצוות שלו באים אליו ואומרים לו מה נדרש או רצוי, הוא אפילו לא יכול לתת וִידוּע (לגרום לאחר לדעת שהקשבת למה שאמר) או לא נותן וִידוּע ובאמת נכנס ל’אי-קיום’ לצמיתות.

לעתים הוא מגלה שמה שאמרו לו שנדרש או רצוי זקוק לבדיקה מחדש או לחקירה נוספת. לכן הדבר הבטוח ביותר עבורו תמיד יהיה לערוך סקר משלו לגבי זה ולפעול לפיו, כשהוא משיג ממשות יציבה משלו לגבי מה שנדרש או רצוי.

לסיכום: המנכ”ל לא כשל בגיוס והסמנכ”לים לא כשלו בתפקידם. היה כאן מצב של חוסר הבנה של השטח מה מצוי ומה רצוי. לא היתה כאן מתודת עבודה ברורה, כיצד להכניס מנהל חדש לצוות ותיק. בפעולה פשוטה כזו, של ההבנה והיישום אני בטוחה שכל מנהל היה מצליח.